El concepto de equipo (team) tiene su origen en la versión deportiva del tema. Sin embargo, esta mirada desde el deporte se incorpora al ámbito organizacional a mediados de siglo, donde distintos autores, empiezan a reconocer la importancia de los equipos en las organizaciones, al principio centrándose en empresas, y particularmente en proyectos.
El libro “La gestión de equipos eficaces” define un Equipo como “conjunto de personas que realizan una tarea para alcanzar resultados".
Otras definiciones indican que un equipo es “un grupo de personas cuya prioridad más alta es la realización de los objetivos grupales. (…) Los equipos se caracterizan por miembros que se apoyan mutuamente, que colaboran libremente, y se comunican abierta y claramente uno con el otro”.
“Un equipo consiste en un número reducido de personas (menos de 10) con habilidades complementarias que se hayan comprometidas con un propósito, objetivos de desempeño y un enfoque común de trabajo para lo cual se hallan mutuamente disponibles” (Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, consultores administrativos de McKinsey & Company).
Analizando estas tres definiciones, queda claro que las personas constituyen la esencia de la concepción del equipo. Sin personas no hay noción de equipo. Estas personas no están desarticuladas. Se articulan en una compleja trama de interrelaciones que incluyen los vínculos interpersonales, la cadena de mandos organizacional, el contexto, la historia individual, etc.
En el equipo, también, está fuertemente arraigada la noción de resultados. El resultado es una función de los objetivos determinados previamente. Es el propósito realizado. En la esencia del equipo está la búsqueda de resultados. Las personas se juntan, participan, compiten, etc. para obtener resultados. Y estos deben ser mensurables.
Un grupo se convierte en equipo cuando:
· El liderazgo se convierte en una actividad compartida.
· La responsabilidad o rendimiento de cuentas pasa de ser estrictamente individual a individual y colectiva.
· El grupo desarrolla su propia misión o propósito.
· La solución de problemas se convierte en una forma de vida, no una actividad de medio tiempo.
· La efectividad se mide en base a los resultados y productos colectivos del grupo.
Etapas de desarrollo de un equipo
La teoría sobre el desarrollo de un equipo de Scholtes (1988), que comprende las siguientes etapas:
1. Formación:
se trata de una etapa que se caracteriza por la transición del status de individuo a miembro del equipo y por el testeo formal e informal de la capacidad de conducción del líder del equipo. Puede haber sentimientos de orgullo, sensaciones de ansiedad, miedo y sospechas acerca de lo que vendrá, como así también alguna anticipación y optimismo respecto de las capacidades del equipo.
2. Convulsión:
Etapa más difícil ya que los miembros se dan cuenta de que las tareas son diferentes y probablemente más difíciles de lo que esperaban. Aún no exhiben un real trabajo en equipo, sino que se apoyan más en la experiencia individual que en la colaboración para manejar los problemas. Pueden tener otros comportamientos como: resistencia, estar a la defensiva, cuestionar la selección del proyecto, desunión entre los miembros, falta de consenso en el propósito y objetivos.
3. Normatización:
La tensión y competencia son reemplazadas por la aceptación del equipo, de los roles individuales, asociación y alivio porque todo está aparentemente encaminado. Comienza a desarrollarse la confianza y cohesión.
4. Desempeño:
Los miembros ya han descubierto las fortalezas y debilidades de los otros, y comienzan a demostrar colaboración para la resolución de problemas. El cambio es necesario para el progreso del equipo es más fácilmente identificable y posible de ser implementado. El equipo tiene la capacidad para prevenir obstáculos o trabajar a través de ellos, el trabajo se va realizando y los objetivos se van alcanzando. Los miembros sienten orgullo y satisfacción.
Los conflictos de poder y autoridad al igual que las relaciones personales inestables, hacen que muchos grupos no se conviertan en quipos reales.
Otro punto fundamental en la formación de un grupo es la confianza. La misma se logra a partir de la comunicación con los miembros del equipo, manteniéndolos informados sobre las decisiones, así como brindando la retroalimentación precisa. También se necesita apoyo, estando disponible y al alcance de los demás, brindando apoyo, asesoría, coaching y sustentación a las ideas de los miembros del equipo.
· El respeto es fundamental para la conservación de confianza, escuchando activamente las ideas de los empleados.
· La justicia, evitando demoras en brindar crédito y reconocimiento a quienes los merezcan. Hay que cerciorarse de que las evaluaciones de rendimiento o de otro tipo sean objetivas e imparciales.
· Previsibilidad, en el sentido de ser constantes y predecibles en los asuntos cotidianos, cumpliendo las promesas implícitas y explícitas.
· Y por último competencia, la credibilidad personal se mejora al mostrar sentido común en los negocios, capacidad técnica y profesionalismo.
Diferencias entre grupo y equipo
Teniendo en cuenta o expuesto anteriormente, encontramos algunas diferencias que son claves entre los grupos y equipos.
Por ejemplo en los grupos, encontramos que los roles varían en los integrantes, dependiendo de las habilidades particulares de cada integrante para resolver la tarea. Por lo tanto en este sentido, las verticalidades de cada individuo serían las que determinarían de alguna manera su rol.
Salvo la función del coordinador, en los integrantes, generalmente, no hay funciones definidas diferenciadas. Aunque sean interdisciplinarios, una clara definición de funciones, es característico de la operación de los equipos por lo tanto los roles son más concretos. Se busca la concordancia entre persona - función - tarea - resultados.
La constitución de un grupo no se orienta al logro de resultados mensurables mientras que el equipo si.
La especialización individual no es un factor determinante para la tarea del grupo. En determinados casos la heterogeneidad de los integrantes se estimula. La especialización individual y la co-especialización en equipos es un factor clave para realizar la tarea y elevar la productividad del equipo. En algunos casos tienen un coordinador. Salvo en el caso de la gestión de equipos denominados autodirigidos, estos tienen alguien que los conduce o dirige: gerente, director técnico, etc.
En los grupos, se estimula el rol del liderazgo, incluso Pichón Riviere llega a considerar que la tarea de un grupo es el líder. Mientras que en el equipo nos podemos encontrar con un líder natural.
El protagonismo en el grupo es el resultado de un complejo proceso "de asunción y adjudicación de roles". El protagonismo en un equipo es resultado de la producción del equipo. Buscando asimismo el protagonismo del equipo.
La competencia se advierte en muchas oportunidades como perjudicial para la operatoria del grupo. En cambio en el equipo es fomentada para el desarrollo del potencial. Esta se entiende como "ser competente" y aprendizaje para competir. Entrenarse para ganar y perder.
Otra de las diferencias claves entre grupo y equipo es que en los grupos se fomenta la interpretación de lo latente de cada individuo (subjetividades), mientras que en el equipo no se lee lo latente (no indago, no cuestiona, lo que no significa que no les interese).
El Liderazgo
Generalmente al hablar de liderazgo evocamos la memoria de un gran líder carismático que arrasa multitudes como lo fueron Gandhi, el Papa Juan Pablo II u otra figura similar. Consideramos que los grupos se forman en torno a los líderes y que, al designar un líder, este dirigirá a un grupo de personas al cumplimiento exitoso de una tarea específica.
En general se ha entendido que el liderazgo, por diversos motivos permanece fijo. Pichón Rivière sostiene que el liderazgo variará en función de los diversos momentos que convoquen cualidades presentes entre los integrantes, los que se pondrán así al servicio del grupo.
Cada participante podrá ser líder en su momento: el trabajo sobre la tarea requiere de la puesta en juego de cualidades específicas que hará que quien las tiene, se vea en la necesidad de mostrarlas operativamente, haciéndose cargo de guiar al grupo en ese instante. Pichón considera, como dijimos antes, que el verdadero líder es la tarea.
Son muchos los que se preguntan por qué algunos de los ejecutivos más exitosos fracasan al ser promovidos a posiciones que aparentemente son perfectas para sus cualidades. Y menos aun comprenden cómo pueden seguir ocurriendo estos hechos en una época en que las inversiones en evaluaciones de desempeño y gestión del talento no dejan de multiplicarse.
Cualidades del líder
Un líder tiene distintas cualidades, entre ellas encontramos las siguientes:
1. Conoce perfectamente su trabajo y tiene completo dominio de todos los que supervisa.
2. Usa con preferencia su habilidad para dirigir y no su autoridad para mandar. Explica no solamente como deben ser hechas las cosas, sino también el para qué, cuando las circunstancias lo aconsejen.
3. Da órdenes e instrucciones claras y se cerciora de que éstas han sido bien comprendidas.
4. No grita. Las voces altas y los alardes de autoridad indican el miedo que tiene a ser desobedecido.
5. Conoce las actividades y el rendimiento de cada uno de sus subordinados y lo juzga honestamente
6. Aprecia y reconoce el esfuerzo y la superación en el trabajo.
7. Cuando reprende corrige la falta respetando a la persona.
8. Demuestra un interés personal por cada uno, es leal con todos, tanto con los subordinados como con los superiores. Asume las responsabilidades
9. Cumple sus promesas lo antes posible y no promete lo que no puede dar.
10. No tiene prejuicios y está siempre predispuesto a oír las explicaciones de otros, procurando comprender sus puntos de vista
11. No culpa a otros. Está dispuesto siempre a acudir a sus superiores para defender a sus subordinados cuando fuera necesario.
Cumpliendo con estos puntos, un líder puede guiar un grupo sin problemas. También tiene que tener en cuenta que, como dice Maquiavelo en El Príncipe, “siempre, para entrar en una región, se necesita el favor de sus habitantes, aun en el caso de que los ejércitos propios sean muy fuertes”, por lo tanto debe encontrar aliados dentro del grupo. En este sentido, Rivière señala que el liderazgo se organiza en términos de oposición.
En este caso lo que se plantea es que cuando el líder dice “Vamos a hacer tal cosa”, inmediatamente hay otra persona que dice lo contrario y seguido a ésta, aparece alguien que consideran que lo que dijo el líder es lo adecuado. O sea que la exposición de una opinión por parte del líder trae como consecuencia una oposición y un apoyo.
En este aspecto, Maquiavelo también hace su aporte al decir que uno de los remedios para conservar los territorios es a partir del establecimiento de colonias. Traducido a las organizaciones, el líder que divida los grupos podrá reinar dado que hará más débiles a aquellos opositores.
Estilos de Liderazgo
El Liderazgo se clasifica de acuerdo con el uso de autoridad en diferentes estilos:
a) Autoritario:
Es aquél que ordena y espera el cumplimiento, es dogmático y firme. El dirigente actúa de manera solitaria en la toma de decisiones, define los procedimientos de ejecución, reparte las tareas del grupo, constituye los equipos; el no toma parte en la ejecución, pero controla y sanciona, positiva o negativamente, a cada uno en forma individual.
Al ser el único en la toma de decisiones, asume la plena responsabilidad, pero como consecuencia exige una obediencia absoluta. Es inflexible pero justo, de acuerdo a sus principios. No delega autoridad.
b) Demócrata o Participativo.
Consulta con los subordinados en torno a acciones y decisiones propuestas y alienta su participación. Se encuentra en el centro del grupo y está en comunicación con cada uno de sus hombres, sin perder la visión grupal. Hace participar a su grupo en la toma de decisiones y en la elección de los procedimientos de ejecución.
Tiene en cuenta las reacciones del grupo para repartir las tareas y constituir los equipos, toma parte en la ejecución y conduce al grupo a apreciar sus propias actividades. El grupo a su cargo se muestra cooperativo y entusiasta. Sus miembros se interesan en su trabajo y aportan sugerencias. Su rendimiento es elevado.
Coordina las contribuciones voluntarias de los empleados. Comprende que es signo de buen liderazgo que el grupo marche sin obstáculos durante sus ausencias temporales.
c) Liberal o “Laissez Faire” (dejar hacer):
Utiliza muy poco su poder, si es que lo usa, y concede a los subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. No toma decisión alguna, no dirige, deja que las cosas se hagan. Espera que el grupo le pida información y orientación. Si se reparten el trabajo, no interviene.
Puede tratarse de un individuo que ganó posición gracias a sus conocimientos técnicos o administrativos, pero del todo incapaz para asumir cualquier tipo de autoridad o control sobre sus colaboradores, o lugar que colabore. De esa manera permanecen en la confusión, sin líder real.
Cinco prácticas fundamentales
Existen cinco prácticas fundamentales a través de las cuales los líderes logran realizar cosas extraordinarias:
1. Desafiar el proceso:
Los líderes corren riesgos. Aunque muchas personas atribuyen sus éxitos a la suerte o a estar en el lugar correcto en el momento indicado, ninguna de ellas permanece sentada esperando a que el destino les sonría. Buscan y aceptan los desafíos. Los líderes son pioneros, están dispuestas a avanzar hacia lo desconocido. Preparados para aceptar los riesgos, innovar y experimentar con miras a encontrar nuevas y mejores formas de hacer las cosas.
2. Inspirar una visión compartida:
Los líderes imaginan un futuro atractivo y emocionante para su organización. Son capaces de avistar más allá del horizonte del tiempo e imaginan las atractivas oportunidades que les esperan a ellos y a sus seguidores al llegar a destino. El liderazgo es un diálogo, no un monólogo.
3. Habilitar a otros para actuar:
El liderazgo es un esfuerzo de equipo. Los líderes consiguen apoyo y ayuda de todos aquellos que deberán hacer funcionar el proyecto. Comprometen a todos los que deberán vivir con los resultados, y posibilitan que otras personas hagan un buen trabajo. Ellos saben que nadie da lo mejor de sí cuando se siente débil, incompetente o aislado.
4. Servir de modelo:
El respeto se gana a través de la propia conducta. Los líderes dan el ejemplo. Generan compromiso a través de actitudes cotidianas. Para poder servir de modelos deben tener en claro sus principios orientadores y tener creencias que defender. Impulsan los proyectos en una dirección determinada, evalúan el desempeño, brindan feedback y adoptan medidas correctivas.
5. Brindar aliento:
Los líderes brindan aliento a sus seguidores para seguir avanzando. Dicho estímulo puede provenir de grandes gestos o actitudes simples. El objetivo es mostrarle a las personas que son capaces de triunfar. El compromiso del líder en este caso es el de reconocer las contribuciones individuales al éxito del proyecto y celebrar los logros del equipo.
Ricardo Klein en su libro “El trabajo Grupal” considera que el líder es:
1. El que tiene más influencia sobre los otros que los otros sobre él.
2. Aquel que está ubicado en el Ideal del Yo de otros integrantes del grupo y que por un proceso de disociación, queda depositario de lo bueno.
3. Aquel que enuncia y dirige la acción, en función de determinada tarea (explícita o implícita) tendiente a la realización del proyecto.
Cada una de estas definiciones implican una lógica diferente por lo que traza tres ejes en su esquema:
1. Eje de influencia: en este ubica al líder y el saboteador (ya que también se lo considera líder, aunque de la resistencia) como los más influyentes, lo cual va decreciendo en ese eje hacia los liderados y cómplices.
2. Eje de la depositación: sitúa en un extremo los depositarios de lo bueno (líderes) y en el otro los depositarios de lo malo (chivo). Este eje va acompañado de otro paralelo (que indica la necesidad de contrarrol correspondiente) y que remite a los depositantes, o sea liderados en el primer extremo, y chivadotes en el otro, sin ocupar el eje principal como depositarios de lo bueno y lo malo.
3. Eje de la relación con la tarea: En un extremo ubica al proyecto (donde se halla el líder) y en el otro a la resistencia al cambio (donde ubica al saboteador). Aquí también ubicamos una paralela ubicando los liderados en el primer extremo y los cómplices en el segundo, y que en este caso convergen con el eje principal, ya que los liderados sostienen la tarea en tanto los cómplices se comprometen con la resistencia al cambio.
Este autor, también hace su aporte en el tema de al Estereotipia, planteando el siguiente esquema al que denomina Unidad Proyectual. Este desarrollo comienza con la estereotipia (momento de resistencia que se da en la pre-tarea), le sigue la participación del disidente (con el aporte de lo nuevo) y apropiación por parte del grupo de la novedad.
Este movimiento es espiralado y dialéctico, a la vez que no siempre este proceso culmina, quedando interrumpido (total o parcialmente). En ese caso se instala la estereotipia, pudiendo ser la participación ignorada, rechazada o resistida. Cada una de esas variables marca diferencia en el proceso que ese grupo produce.
Conclusiones
Luego del desarrollo de este trabajo, podemos llegar a las siguientes conclusiones:
Es fundamental para que en un grupo exista comunicación entre sus integrantes, de esta manera se convierte en uno de sus pilares.
Cada uno de los miembros del grupo juega su propio “rol”. El rol en el grupo significa el comportamiento que se espera de una persona en función de la posición, formal o informal, que ocupa en el grupo. De acuerdo a los diferentes autores, o si hablamos de grupo o equipo, esos roles son rotativos o no. Es importante que exista cierta flexibilidad por parte de los integrantes de un grupo y/o equipo dado que dependiendo de las situaciones a resolver, los roles pueden variar, sobre todo el rol del líder.
En los tiempos que corren no es conveniente hablar de autoridad cuando hablamos de liderazgo. Ya que es el jefe/patrón el que existe por la autoridad, mientras que el líder, por el respeto y la admiración. Otra de las diferencias básicas entre patrón – líder es que el primero sabe cómo se hacen las cosas mientras que el líder enseña como se deben hacer.
El patrón dice “vaya”. El líder dice “vamos”. El jefe llega a tiempo. El líder llega adelantado. El líder debe guiar siempre con el ejemplo, más que con la palabra. Porque como decía el gran maestro que fue José Manuel Estrada, parafraseando un antiguo adagio latino, “la lección del ejemplo es más elocuente que las palabras: porque las palabras mueven pero los ejemplos arrastran”.
Los tiempos futuros son los tiempos del liderazgo. La situación está difícil y continuará así. A los gerentes del nuevo mundo global y competitivo les van a pedir que reduzcan gastos y mantengan feliz a todo el mundo mientras que las porciones se hacen cada vez más chicas. Serán presionados para producir cambios profundos. En otras palabras: tendrán que liderar. De lo contrario ellos también corren el riesgo de ser reemplazados. No hay que olvidar el famoso refrán empresario que dice que: “Errar es humano… perdonar no es política de la compañía”.
En el desarrollo de este trabajo se establecieron diferencias entre grupo y equipos pero encuentro también algunas particularidades ya que si bien una de las características del equipo es que busca resultados, en un grupo, ese resultado estaría representado por la tarea. Por lo tanto los dos tienen un objetivo por el que se reúnen.
Tal vez, el umbral que separa un grupo de un equipo es el plazo de tiempo por el que se reúnen las personas. También los roles y el papel del líder pueden ser vislumbrados tanto en un grupo como en un equipo.
Por todo esto y contestando la pregunta planteada en la introducción ¿todo grupo de personas es un grupo? Respondo que si, pero siempre y cuando se cumplan con otras características como por ejemplo la tarea.
Ahora, me pregunto, luego de haber analizado este trabajo y de lo expuesto anteriormente ¿hasta que punto un grupo no es un equipo?...
http://liredazgo.blogspot.com/2014/08/equipos-de-trabajo-roles-y-liderazgo.html
