A nivel
general, solo un 32% de empresas en el país los tiene identificados. La clave
es la mejora en el sistema de sucesión, mezclando el HIPO de los jóvenes con
los de mayor experiencia.
(Foto: USI)
VANESSA
OCHOA FATTORINI
vochoa@diariogestion.com.pe
El “high
potential”, mejor conocido en el ámbito empresarial como HIPO, es el factor
principal que está moviendo el desempeño de las compañías, las que deben
identificarlo a su talento para continuar por la senda del avance.
Echando un
vistazo al ámbito local, solo el 32% de las empresas que operan en nuestro país
(entre nacionales y extranjeras) cuenta con un sistema de identificación HIPO,
según el estudio “Talento: ¿estamos preparados para dejarlos ir?”, preparado
por Ipsos y la AmCham.
Pero si
hablamos solo de las empresas de capital peruano, la situación es más crítica,
ya que un 72% de ellas no lo tiene identificado.
“Ocurre que
en las empresas nacionales, el complemento de HIPO no está desarrollado, porque
aún no se ubican en la idea de sucesión, todo parte de un tema de cultura
organizacional”, precisó Juan Carlos Pacheco, profesor de Gobierno de Personas
de la Escuela de Dirección de la Universidad de Piura.
Unión de
experiencias
¿Cómo
afronta la empresa local tal situación? Lo hace con nuevas contrataciones de
personal externo. “Se preguntan ¿para qué precipitarme si puedo hacer nuevas
contrataciones? Pero el contexto ahora ha cambiado, ya no es la época en la que
estaba sobreestimada la oferta laboral”, sostuvo el experto.
Esta
situación se presenta más en los sectores de construcción, minería y retail.
“Hay un proceso de toma de conciencia que está empezando a tomar fuerza. Un
ejemplo, refirió, es lo que está haciendo Graña & Montero, que está
mezclando el HIPO de los jóvenes con el de la gente con experiencia, pensando
en el proceso de sucesión a futuro, ya que les da la oportunidad a los
ejecutivos jóvenes de interactuar con el profesional experimentado y, a su vez,
estos permiten que la nueva generación tome decisiones”, explicó Pacheco.
Y como
muestra del nivel en que se encuentran las empresas en la sucesión
estructurada, el estudio revela que, a nivel general, solo una de cada tres
empresas cuenta con esta política. En el caso solo de las empresas nacionales,
un 63% no cuenta con esta, mientras que a nivel de las extranjeras la cifra
baja a 47%, aunque tampoco llega a ser muy alentadora.
CIFRAS Y
DATOS
Cambio. Un
ejecutivo menor de 35 años piensa en quedarse, en promedio, cinco años en la
empresa.
Estrategia.
Expertos recomiendan que la estrategia de Recursos Humanos debe ser repensar
sus plazos.
Reteniendo
talento. Las empresas extranjeras tienen sistemas de retención de talentos más
complejos que parecen estar funcionando. Recurren más a incentivos no
económicos y tienen bien identificados a sus HIPO.
Fuente: Gestion
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